Le mouvement est au cœur des sociétés humaines depuis l’aube de l’humanité. Ainsi, Héraclite déclarait que « Rien n’est plus permanent que le changement »1.
De tous temps, le commerce a veillé à mettre en relation des vendeurs avec des acheteurs. Les sociétés humaines n’ont cessé d’innover en ce sens, depuis les caravanes de Marco Polo engagées sur la route de la soie, l’invention des foires de commerce du dix-septième siècle, jusqu’à la naissance des clubs d’affaires.
Cependant, les mutations à l’œuvre depuis quelques années dans le monde de l’entreprise, brouillent les pistes, soulèvent de nouvelles interrogations, précipitent des réponses apparemment inadaptées à une question pourtant cruciale : comment atteindre efficacement le décideur ? Si le Who’s Who a su apporter une réponse satisfaisante à cette question pendant longtemps, il semblerait qu’une nouvelle ère puisse s’ouvrir.
Trois séries de changements opèrent aujourd’hui dans les entreprises : l’accélération de la mutation, l’augmentation de la rapidité de l’obsolescence de l’information et l’institutionnalisation du changement. Elles participent chacune à rendre caduc la simple question : Qui fait quoi ?
Les mutations au sein des organisations ne se comptent plus. Lorsqu’elles ne sont pas technologiques, elles sont culturelles ou organisationnelles. Ainsi les entreprises ont assisté depuis une décennie à un véritable bouleversement technologique, les faisant passer de l’ère de l’informatisation, à celle de l’ERP2, puis de l’Internet, jusqu’au travail en réseau et même au télétravail.
Rares sont les salariés qui n’ont pas vu se succéder, des directeurs informatiques ; le nouvel arrivant démodant alors le précédant, et incarnant le changement nécessaire et revendiqué par l’entreprise, pour rester compétitive sur un marché de plus en plus exigent. Sa nomination est souvent synonyme d’un renouvellement partiel ou total de l’équipe en place, d’un changement de prestataires, d’une réorganisation, etc.
Si les directions informatiques sont très illustratives de l’accélération des changements, vécus par l’entreprise, les autres métiers de sont pas en reste et suivent des bouleversements similaires.
L’ensemble s’inscrit dans des stratégies dont la durée de vie se raccourci sans cesse et qui appellent des réorganisations permanentes.
En d’autres termes, le changement est devenu la norme. Chacun sait qu’il changera de plus en plus souvent de manager, de collègues, de N-1, de prestataires, de fournisseurs, voire même d’actionnaires.
Cette accélération de la mutation se double d’une conséquence évidente : l’augmentation de la rapidité d’obsolescence de l’information. Qui pourrait aujourd’hui considérer que son carnet d’adresses, ne sera pas largement inutilisable dans quelques années, voire quelques mois ?
Le temps passé dans une même entreprise s’est considérablement raccourci à tous les échelons de la pyramide. En haut, les américains ne s’y trompent pas et ont inventé l’expression de « CEO Kleenex » (PDG Kleenex en Français) face aux changements de plus en plus fréquents des dirigeants de leurs entreprises. L’Europe semble suivre la même tendance même si notre besoin d’élégance nous conduit à parler davantage de « valse des dirigeants ». En bas de la pyramide, et même au centre, les autres décideurs connaissent le même sort. Si autrefois, nos parents avaient « une situation », leurs enfants, devenus les décideurs, ont aujourd’hui un job « qu’ils s’efforcent de garder », sont « entre deux jobs », « sont en missions », ou « ont des pistes »…
Toute nouvelle arrivée d’un décideur à un nouveau poste, se traduit désormais par une prise de marques éclair, la validation rapide de nouvelles orientations, le déroulement de plans d’actions à la hâte. Qui plus est, le décideur changera, au cours de son passage dans l‘entreprise, d’assistante, de missions, de projets, etc.
Ce nouveau nomadisme des décideurs, engendre la naissance d’un troisième phénomène, qui vient renforcer et amplifier les mutations exposées ci-dessus : l’institutionnalisation du changement.
Les chantres du management, depuis Harvard à HEC, professent, enseignent et publient une littérature managériale centrée autour de l’adaptation au changement. Ce qu’il convient d’appeler les gourous du management en ont fait leur fond de commerce. Pas une conférence de Tom Peters, pas un livre de Gary Hamel, ni un article de Michael Hammer3, ne se préoccupe pas du changement, des ruptures et des efforts à entreprendre pour continuer à créer de la valeur, dans un contexte de plus en plus mouvant.
De leurs côtés, les entreprises s’adaptent et intègrent de plus en plus vite les solutions que leurs apportent les champions de l’adaptation permanente au changement. Côté back office, supply chain, logistique, nos entreprises deviennent « agiles » à l’instar d’IBM, fonctionnent en réseau avec Cisco. Du côté visible de l’iceberg, elles repensent constamment leurs ADN de marques, se repositionnent, adoptent de nouvelles politiques de communication ou de distribution et veillent à renvoyer une image toujours plus moderne, actuelle et dans l’époque, d’elles-mêmes.
Au plan humain, la flexibilité pénètre dans toutes les ramifications de l’organisation. A l’image des logiciels que nous paieront de plus en plus, selon l’usage que nous en ferons, les directions des ressources humaines tentent d’inventer des modes de collaboration et de travail de plus souples et flexibles. Les décideurs, quant à eux, construisent leurs carrières en s’adaptant à l’agitation interne des organisations qui les hébergent ou en enchainant des succès, au fil des entreprises qu’ils rejoignent.
La consolidation du triptyque constitué par l’accélération de la mutation, par l’augmentation de la rapidité de l’obsolescence de l’information et par l’institutionnalisation du changement, rend finalement caduc la question : Qui fait quoi ?
Au regard des évolutions décrites, la question initiale se doit d’intégrer trois autres pronoms : qui fait quoi… où, quand et comment ? Aujourd’hui, savoir qui est directeur marketing, qui est directeur de la communication, qui est membre du comité exécutif d’une société, qui siège à son conseil d’administration… ne suffit plus ! Il faut non seulement savoir qui fait quoi, mais surtout connaître : où, quand et comment ?
La position d’un décideur à l’intérieur d’un organigramme, influencé par les jeux de pouvoir qui l’entourent, au sein de groupes de plus en plus complexes, aux multiples filiales, branches, divisions, business units, départements, permet de comprendre son périmètre réel d’intervention, sa véritable sphère d’influence, sa participation directe ou indirecte à certaines décisions.
Le quand est le pronom qui est clairement devenu la clef, l’information cardinale, la variable décisive. L’expérience montre que c’est au moment où il intègre ses nouvelles fonctions, que le décideur est le plus disponible et le plus concentré sur les décisions qu’il va très rapidement devoir prendre. Etre à même d’atteindre ce décideur à ce moment clef de son séjour dans l’entreprise, multiplie par deux les chances de le convaincre de retenir telle ou telle solution, de sélectionner tel ou tel prestataire, etc.
Enfin, le comment n’est pas à négliger puisqu’il permet de comprendre comment le décideur a l’habitude de fonctionner, tant dans ses process de décision, que dans ses choix de fournisseurs, que dans ses modes de management, etc.
On passe donc d’une équation à deux inconnues, à une équation à cinq inconnues. Sa résolution n’en est que plus complexe. La maîtrise du « où, quand et comment ? » devient décisive.
Les réponses apportées semblent inappropriées.
D’un côté, les acteurs traditionnels de la vente d’informations qualifiées sur les décideurs se sont doucement modernisés en complétant une offre traditionnelle par un service en ligne (site Web, interrogation d’une base de données en ligne, etc.) sans résoudre l’équation que pose notre époque. L’inflation de l’information, conjuguée à une dégradation de la qualité de celle-ci, rend leurs modes de collecte (piges, achat d’études, etc…) de moins en moins efficaces et de plus en plus sujets à cautions.
De l’autre, la nouvelle génération des sites sociaux à vocation professionnelle, comme Linkedin.com, Viadeo, Plaxo, Wayn, etc. ne constituent pas réellement une source d’informations vérifiées, à jour, et complètes.
En définitive, la nouvelle formule « qui fait quoi, où, quand et comment ? » ne semble pas encore avoir trouvé celui qui la résoudra. Il semblerait néanmoins que des initiatives comme celle de la société Nomination.fr 4, puissent apporter une réponse satisfaisante. Construite sur des modes de collecte centrés sur les flux, les mouvements et la mobilité des décideurs, cette nouvelle approche semble efficace. Pour preuve, ceux qui font profession de fournir la bonne information sur les décideurs (presse économique, cabinets de chasse de têtes…) s’abonnent de plus en plus à ce type de service.
Si rien ne nous assure que Nomination.fr saura résoudre à la perfection, un problème aussi insolvable que celui de la quadrature du cercle, ce service a le mérite d’arriver au moins au bon moment !
____________________
4 Créée en 2002, Nomination, leader de l’information sur les décideurs, propose 2 principaux services : NomiBase (sa plateforme www.nomination.fr donnant accès à plus de 150 000 décideurs en France) et NomiHebdo (son service d’alertes sur les décideurs qui viennent d’être nommés)
mercredi, mars 3, 2010 at 10:09 PM 
Les 17 et 18 mars prochains, Euromed Management, école de commerce et de management de Marseille, vous convie à la 4ème édition du « Forum Média », rendez-vous incontournable des professionnels des médias, de la production et de la communication. Ce rendez-vous annuel représente une occasion unique pour échanger, tisser des liens, et ouvrir de nouvelles perspectives de réflexion sur les secteurs des médias.
