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Diablo Conseil : metteurs en scène de stratégie de communication de crise pour les entreprises

Antoine Calendrier est le fondateur du cabinet Diablo Conseil, un cabinet spécialisé en communication préventive et management de crise qui a l’originalité de proposer aux entreprises la mise en place de leur cellule de crise Interne. Parcours et explications.

 

Planète-RP : Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?

Antoine Calendrier : Je suis consultant indépendant en communication préventive et management de crise. A ce titre, j’interviens auprès des entreprises, collectives ou organismes publics en prévention et anticipation des crises mais aussi  » à chaud « , en accompagnement de la cellule de crise.

Mon parcours universitaire et professionnel est marqué par une dominante  » communication « . Après mon diplôme de Sciences Po et plusieurs expériences en gestion de crise au sein d’agences de communication de province, j’ai passé un an en Grande-Bretagne afin d’obtenir un Master de Relations Publiques. Mes recherches dans ce cadre portaient sur la communication politique de crise lors d’attentats terroristes. A l’issue de cette expérience à l’étranger, j’ai intégré le pôle  » Communication Corporate  » de GCI Moreau & Associés où j’ai pu consolider mon approche de la gestion de crise.

A la fin de l’année 2001, grâce à un réseau de contacts bien établis, j’ai créé Diablo Conseil, cabinet spécialisé en communication préventive et management de crise. Après moins d’un an d’existence, Diablo Conseil est présent dans les secteurs de l’agro-alimentaire, de la logistique, de l’environnement et des nouvelles technologies et dispose d’un large réseau de compétences complémentaires qui lui permettent de répondre à des problématiques de gestion de crise globales.

PRP : Vous intervenez sur le marché de la communication de crise. Pouvez-vous nous présenter les contours de ce marché ?

AC : A titre indicatif, la communication de crise représente entre 7 et 10% du chiffre d’affaire d’une grande agence de communication. Au même titre que le lobbying, elle est traditionnellement considérée comme étant l’expertise à plus forte valeur ajoutée pour les clients d’une agence.
Le marché de la communication de crise se structure en France autour de trois types d’acteurs.
Au premier rang se trouvent les agences de communication globale qui disposent d’un pôle spécialisé en communication de crise. Leur envergure internationale et leurs capacités logistiques leur permettent de répondre aux situations de crise que rencontrent les plus grandes entreprises, telles que les compagnies aériennes.
Viennent ensuite des structures plus réduites, les cabinets spécialisés en gestion de crise. Généralement fondés par des spécialistes d’un secteur particulier (santé, agro-alimentaire, …), ces cabinets interviennent principalement auprès des PME, mais également auprès des grands groupes, en complément des agences de communication globale.
Il y a enfin les consultants indépendants en gestion de crise. De l’analyse de risques au coaching de dirigeant, la gamme de leurs prestations est très variable, au même titre que leur portefeuille clients qui peut aller l’entreprise régionale à la multinationale.

PRP : Vous aidez les entreprises à créer leur service de crise en interne. Quelle est la spécificité de votre approche en comparaison des autres approches de votre marché ?

AC : Aujourd’hui, les organisations candidates à l’apprentissage du pilotage des situations de crise ne souhaitent plus disposer uniquement de procédures d’urgence ou de  » plans de communication de crise  » dont la conception et la réalisation serait confiée à un conseil extérieur. Elles veulent pouvoir constituer un pôle interne dédié à la préparation et la conduite d’une gestion de crise. C’est pour répondre à cette demande que nous avons conçu notre offre  » Service de Crise « , qui permet aux entreprises, collectives ou organismes publics d’organiser un dispositif autonome de réponse aux crises.

Notre rôle consiste à accompagner les organisations vers cette autonomie. Nous leur fournissons les outils de gestion et de communication de crise ainsi que la formation nécessaire pour diffuser au sein de l’entreprise une véritable  » culture de crise « .

PRP : Quelles sont les grandes étapes de votre intervention ?

AC : Notre intervention repose sur le principe de la proximité et de la disponibilité maximales.

Nous intervenons en amont de la crise pour mener l’analyse des risques, mettre en place les mesures préventives et organiser le dispositif de réponse. Nous intervenons également en situation de crise, pour constituer et orienter la cellule dans ses actions  » à chaud  » et nous pouvons mettre en place après une crise des séminaires de  » retour d’expérience  » afin d’optimiser l’ensemble du dispositif de crise.

Pour prendre l’exemple de notre offre  » Service de crise « , notre intervention a lieu en amont des crises et s’organise autour de trois phases : 1/ L’immersion, qui permet de constituer le groupe et de le mettre en situation de crise fictive 2/ L’audit, qui permet d’établir le  » profil de crise  » d’une organisation 3/ La préparation, qui consiste en la mise en place des stratégies de réponse et des procédures de crise.

En plus de ces outils  » classiques  » de gestion de crise, nous avons élaboré une gamme d’outils innovants comme la préparation à la surprise, la gestion du stress ou la communication de crise on-line qui permettent de répondre au caractère de plus en plus inédit des crises actuelles.

PRP : Y a-t-il une différence entre la gestion interne/préparation anticipée de sa crise et l’appel aux cellules externes ?

AC : Plus l’entreprise aura mis en place, en amont, un management de crise intégré, plus elle sera réactive et efficace en situation.

PRP : D’après vous, quels sont les freins qui expliquent que beaucoup d’entreprises n’intègrent toujours pas les problématiques de crise dans leurs stratégies de communication ?

AC : Il me semble simplement que les entreprises n’intègrent pas ou très peu la notion de crise dans leur stratégie globale. Par conséquent, les stratégies de communication ne peuvent que faire l’impasse sur cet aspect.

On peut avancer plusieurs explications à cela. Tout d’abord, on peut de noter que la formation des managers en France n’aborde pas les techniques de gestion de crise. Le cursus des futurs dirigeants portera plus volontiers sur la gestion des risques (financiers, qualité, …), discipline plus  » balisée  » que la gestion de crise. Ce déficit de  » culture de crise « , bien plus marqué en France qu’en Grande-Bretagne ou en Allemagne, est en partie responsable du manque d’attention de nos entreprises aux problématiques de crise.

Par ailleurs, il ne faut sans doute pas sous-estimer l’effet  » anxiogène  » que la préparation aux crises – voire parfois la simple évocation des crises ! – provoque au sein d’une entreprise. Initier un travail de fond sur la crise signifie (re)connaître ses faiblesses et accepter de progresser en concertation avec des acteurs internes et externes avec lesquels l’entreprise n’a traditionnellement pas de liens étroits.

Enfin, on peut ajouter que la communication de crise, à la différence de la gestion des risques ou des relations presse, n’est pas une discipline stabilisée, avec ses règles et son corpus théorique, mais une aire d’étude en pleine évolution comme en témoignent les avancées de la recherche sur ce sujet.

PRP : Pouvez-vous nous citer un exemple d’intervention ?
Nous avons récemment mis en place, en partenariat avec une agence de communication, le dispositif de gestion de crise d’une grande entreprise de transport, aux activités très décentralisées. L’enjeu était de pouvoir faire remonter rapidement les alertes du  » terrain  » et de mobiliser la cellule de crise en cas de risque majeur. Nos méthodes d’analyse et nos outils d’alerte ont permis d’organiser un dispositif simple qui va être prochainement testé en situation.

 

 

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